Comment mener un entretien d'embauche en tant que manager ?

En tant que manager, vous jouez un rôle central dans l'intégration des futurs talents de votre équipe. Pourtant, vous n'êtes pas toujours formé aux techniques RH. Et pour cause : 76 % des managers ne sont pas formés au recrutement*, comme nous l'avons détaillé dans le webinar « Manager et entretien d'embauche : comment les aider à évaluer comme des pro ? » 

Le risque ? Recruter « au feeling » , interpréter trop vite, et prendre une décision basée sur des impressions subjectives, menant potentiellement à des erreurs coûteuses. En effet, dans 25 % des cas, deux recruteurs qui rencontrent ensemble les deux mêmes candidats ne sont pas forcément d'accord. Ça montre bien à quel point l'évaluation peut devenir subjective si on ne met pas de cadre.

Cet article est votre support pédagogique. Il vous offre une méthode claire, simple et efficace en 3 étapes et 6 bonnes pratiques pour sécuriser vos entretiens, évaluer objectivement les candidats et vous transformer en un évaluateur averti. 

*Source : Etude de l'agence Recops.

Avant l'entretien : aligner RH et manager

Bonne pratique #1 : s'aligner avec la grille d’évaluation objective

Le succès de l'entretien se joue avant la rencontre. Le point de départ est un alignement sans faille avec les RH. La règle absolue est de ne jamais laisser un manager partir en entretien sans un alignement avec les RH. L'alignement est essentiel pour éviter les déceptions.

Si le besoin est flou, l’entretien le sera, et la décision de recrutement sera elle aussi décevante ou frustrante. Pour 80 % des recrutements qui échouent ou « patinent », la cause est un besoin mal défini.

Pourtant, bien définir le besoin n'est pas une tâche insurmontable. Pour cela, il faut :

• Créer une grille d'évaluation objective : c'est la seule façon de « mettre de côté le ressenti ». Sans critères clairs, il n'y a pas d'évaluation fiable ;
• Challenger tous les critères : les professionnels des ressources humaines doivent aider à challenger chaque critère, même les plus triviaux. Par exemple : « Pourquoi 5 ans minimum d'expérience ? Pourquoi pas 4 ? Que se passe-t-il s'il en a 3 ? ». Ce questionnement fait émerger les vrais bons critères de recrutement ;
• S’appuyer sur du concret : demandez-vous (ou à vos RH) de vous raconter des situations réelles en utilisant la méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat) d'une personne qui a surperformé ou sous-performé sur le poste. Ces anecdotes fournissent la matière pour définir vos critères et vos questions ;
• Traduire les soft skills en comportements observables : pour éviter les jugements flous, concentrez-vous sur le contexte du poste, pas seulement sur son intitulé. Par exemple, si le manager n'est pas disponible tous les jours pour son futur collaborateur, évaluez la capacité du candidat à structurer sa pensée et à arbitrer seul. À l'inverse, si le management est large, sans détail opérationnel, privilégiez l'évaluation de l’autonomie du candidat, sa résolution de problème ou son leadership naturel.

Pendant l'entretien : évaluer sans se laisser piéger

L'entretien structuré est la principale méthode d'évaluation valide. Votre objectif principal est d'obtenir de la matière pour remplir votre grille.

Bonne pratique #2 : laisser parler le candidat 70% du temps (le pouvoir du silence)

L'erreur la plus fréquente des managers est de trop parler, par envie de vendre le poste ou de meubler. Or, le candidat devrait parler entre 65 % à 80 % du temps. Si vous parlez trop, vous vous évaluez vous-même et vous ne recueillez pas assez d’informations. Pour laisser l'espace au candidat, utilisez le silence. Il permet au candidat d'aller au bout de sa réponse et évite à l’intervieweur d'orienter la réponse.

Bonne pratique #3 : contrer les biais cognitifs

L'intuition, le « feeling », est en réalité un raccourci mental (un biais cognitif) qui peut nous induire en erreur pour une décision stratégique comme le recrutement. Exemples :

• Le biais autoréalisateur : forcer l'embauche d'un candidat que le manager « ne sent pas » peut conduire à l'échec. Le manager l'attendra au tournant et ne retiendra que le négatif, conduisant à une mauvaise fin de période d'essai ;
• L’effet de halo : généraliser un trait positif (un bon diplôme, une apparence physique agréable) à l’ensemble des compétences ou de la fiabilité du candidat ;
• Le biais de similitude : favoriser inconsciemment les profils qui nous ressemblent (mêmes écoles, mêmes hobbies, même ville d'origine).

Chaque impression doit être reliée à un fait observable, une réponse précise, un comportement dans le cadre d'une mise en situation et surtout un critère qui est présent dans la grille d'évaluation. Le feeling est un signal à explorer, pas un verdict.

Bonne pratique #4 : ne pas accorder trop d'importance au non-verbal 

Ne vous attachez pas au non-verbal, surtout si vous n'êtes pas formé. Il est facile de confondre stress et compétence. Un candidat stressé qui a les bras croisés peut très bien être compétent. Concentrez-vous plutôt sur ces éléments factuels et informatifs à partir de vos questions préalablement préparées :

• La structure de sa pensée : est-il clair, logique, facile à suivre ?
• Sa capacité à être concret : répond-il avec des situations vécues ou reste-t-il sur des généralités ?
• Son niveau de préparation : connaît-il le poste et l'entreprise ?

• La cohérence entre ce qu'il affirme et ce qu'il démontre à travers ses exemples.
  
  

Bonne pratique #5 : savoir distinguer l'authentique du scénarisé

Un candidat en entretien a un véritable enjeu et va essayer de se conformer à ce que l'entreprise voudrait entendre. C’est normal. Pour distinguer un comportement authentique d'un comportement « joué » : croisez les éléments.

Un comportement authentique s'appuiera sur des exemples concrets, et sera cohérent avec un éventuel test de soft skills passé en amont quand un comportement joué restera souvent trop général.

Après l'entretien : décider avec rigueur

Une fois l'entretien terminé, il est tentant de se laisser aller à la première impression. Pour sécuriser votre décision, procédez à un débriefing rigoureux.

Bonne pratique #6 : faire un débrief express et efficace en 5 questions

Lors du débriefing avec vos RH, utilisez ces questions pour passer du subjectif à l'objectif :

• Critères : quels étaient les critères clés à évaluer ? Les a-t-on tous couverts ?
• Maîtrise : pour chaque critère, quel niveau de maîtrise a réellement été observé ? Y a-t-il des écarts avec l'attendu ?
• Compensation : ces écarts sont-ils rédhibitoires ou peuvent-ils être compensés par de la formation, un accompagnement ou le contexte de l'équipe ?
• Réussite : le candidat peut-il réussir dans ce poste, dans ce contexte, avec cette équipe ? Et quels risques identifions-nous ?
• Information : avons-nous suffisamment d’éléments pour décider maintenant, ou nous manque-t-il des informations pour lesquelles il faudrait rajouter une mise en situation ou un cas pratique ?

En suivant cette méthode claire et en vous appuyant sur des faits plutôt que sur des impressions, vous sécurisez vos recrutements et vous vous assurez de faire le bon choix pour votre équipe et pour l'entreprise.

Conclusion

En adoptant cette méthode, vous améliorez non seulement votre processus de recrutement, mais vous garantissez aussi une cohésion entre l'attendu et le livré. La personne recrutée correspondra bien à ce profil qui comblera les besoins pour votre structure.