RH : 5 étapes pour co-construire une grille d'évaluation avec vos managers

Un entretien d’embauche bien mené ne repose pas sur le « feeling », mais sur une évaluation structurée et partagée. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, les managers et les RH n’utilisent pas la même grille de lecture. Résultat : des candidats difficilement comparables, des décisions plus subjectives et parfois, des erreurs de casting coûteuses.

Co-construire une grille d’évaluation commune entre managers et RH permet de parler le même langage, d’objectiver les échanges et de fiabiliser les décisions. C’est aussi un moyen puissant d’impliquer les managers dans le processus de recrutement, en transformant leur ressenti en critères mesurables.

Quand managers et RH n’évaluent pas selon les mêmes critères

Sans grille d’évaluation, chacun s’appuie sur sa propre perception du bon candidat. Les managers jugent souvent à partir du ressenti terrain, c'est-à-dire la capacité du candidat à « faire le job » immédiatement.

Sans grille d’évaluation commune, RH et managers évaluent des dimensions différentes du candidat.

Résultat : le même profil peut être jugé excellent par l’un et insuffisant par l’autre. C’est précisément pour réconcilier ces deux visions qu’une grille partagée devient indispensable.

« On parle souvent des RH d’un côté et des managers de l’autre, mais pour moi, toutes les personnes qui participent, de près ou de loin, au processus de recrutement doivent être impliquées, réunies et alignées autour d’un même brief. »

- Jessica Djeziri, DRH chez Bloomays, lors de notre webinar "RH & manager : comment s'aligner pour mieux recruter ?"

#1. Clarifier ensemble le besoin avant toute évaluation

Avant même de créer une grille, encore faut-il savoir ce que l’on cherche. C’est la première erreur fréquente : partir trop vite dans la phase d’entretien sans avoir aligné la vision du poste. Cette étape consiste à traduire le besoin métier en compétences concrètes. Elle réunit le manager (expert du terrain) et les RH (garants de la cohérence globale et de la conformité).

Questions à se poser ensemble :

• Quelle est la mission principale du poste ?
• Quelles seront les trois priorités à six mois ?
• Quels résultats concrets définiront la réussite ?

Un cadrage clair permet d’éviter les malentendus : là où le manager parle de « réactivité », les RH peuvent la traduire en indicateurs mesurables (temps de réponse client, gestion des urgences, autonomie).

💡 Astuce : formalisez cette étape dans une fiche de poste à double entrée RH / manager, que vous validerez avant le lancement du recrutement.

Exemple : pour un poste de chargé de support, « améliorer la satisfaction client » devient : « atteindre un taux de satisfaction de 95 % et réduire le délai de réponse moyen de 30 % en six mois ». Une formulation claire, mesurable et utile pour bâtir la grille d’évaluation.

"Les questions incontournables à aborder lors du brief : où va arriver la personne ? Que peut-on dire de cette équipe ou de ce département ? Quels sont ses enjeux et ses objectifs ? Sur quoi va-t-on évaluer le nouveau collaborateur ? Quelles seront les missions de la personne ? Quelles compétences devra-t-elle maîtriser ? Comment les évaluer, et à l’aide de quels outils ? Est-ce pertinent qu’elle rencontre le N+2, le N+3 ou d’autres interlocuteurs ?

Le brief, c’est un moment pour réfléchir à l’organisation, les missions du poste, les compétences clés et les critères d’évaluation. De là découle la scorecard."

- Jessica Djeziri, DRH et associée chez Bloomays, lors de notre webinar "RH & manager : comment s'aligner pour mieux recruter ?"

#2. Définir les bons critères d’évaluation

Une grille efficace repose sur des critères observables, mesurables et hiérarchisés. L’objectif : évaluer chaque candidat selon les mêmes éléments, et non selon le ressenti individuel de l’intervieweur. Trois catégories à équilibrer :

1. Les compétences techniques (hard skills) : savoir-faire indispensables au poste, maîtrise d’un outil, d’un langage, d’une méthode.
2. Les compétences comportementales (soft skills) : communication, écoute, adaptabilité, gestion du stress, sens du collectif.
3. Les comportements observables : comment le candidat agit, réagit, prend des décisions.

Pour être exploitables, ces critères doivent être hiérarchisés :

• Indispensables : sans eux, le candidat ne peut réussir ;
• Souhaitables : apportent une valeur ajoutée mais ne sont pas bloquants.

Chaque critère doit enfin être associé à un indicateur observable, comme qualifier l'autonomie en « capacité à prioriser ses tâches sans validation quotidienne du manager ». Définissez aussi un niveau attendu pour chaque critère (débutant, intermédiaire, confirmé, expert). Cela facilite la comparaison entre candidats et clarifie les attentes du poste.

« On pense souvent sous l'angle du profil. Il me faut quelqu'un qui a fait telle école. Ce n'est pas forcément ça qui est intéressant. C'est plutôt qu'est-ce que cette personne va faire ? Et donc, parce qu'elle doit faire ça, de quelles compétences elle doit disposer ? »

Jessica Djeziri, DRH chez Bloomays, lors de notre webinar "RH & manager : comment s'aligner pour mieux recruter ?"

#3. Construire une grille claire, lisible et partagée

La grille d’évaluation doit être à la fois simple à remplir et utile pour la décision. Trop de critères, et les managers se noient dans la notation ; pas assez, et vous perdez la finesse de l’analyse. Quelques bonnes pratiques :

• Limitez-vous à 5–8 critères par entretien ;
• Utilisez un barème homogène (par exemple, de 1 à 4) pour tous les entretiens ;
• Ajoutez un espace de commentaires pour justifier la note et enrichir le débrief ;
• Pondérez les catégories selon le poste (ex. 60 % savoir-faire / 40 % savoir-être).

Pour garantir l’équité, chaque critère doit être évalué à partir de questions identiques pour tous les candidats.

La méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat) permet d’obtenir des réponses concrètes et comparables. Par exemple : « Pouvez-vous me décrire une situation où vous avez dû gérer un client mécontent ? Quelle était la situation ? Qu’avez-vous fait ? Quel résultat avez-vous obtenu ? »

Cette approche structure les entretiens et réduit le poids des impressions subjectives.

#4. Garantir équité et conformité

Une grille d’évaluation est aussi un outil de sécurisation juridique et éthique. Elle protège l’entreprise contre les biais de recrutement et les risques de discrimination.

Respecter le cadre légal

Les critères doivent toujours être liés aux compétences et aux missions du poste.
Les éléments personnels, comme l'âge, l'origine, l'apparence, la situation familiale, l'état de santé présumé, ou les convictions religieuses ou politiques n’ont aucune place dans une grille.

Garantir un traitement équitable

Tous les candidats doivent vivre le même processus : même trame d’entretien, même barème, même durée, et présence d’au moins deux évaluateurs pour les postes stratégiques. Un brief de 15 minutes avant les entretiens entre les différents intervieweurs suffit souvent à calibrer les pratiques et à éviter les décalages d’évaluation.

Centraliser et tracer les décisions

Conservez les grilles et les commentaires dans votre ATS ou votre espace collaboratif RH.
Cela permet de justifier les décisions en cas de litige, d’assurer la transparence du processus, et d’analyser la qualité des recrutements dans le temps. Une grille partagée et archivée, c’est aussi un gage de sérieux et de professionnalisme pour vos candidats.

#5. Valider, tester et améliorer dans le temps

Une grille d’évaluation n’est pas figée : elle évolue avec les besoins de l’entreprise et les retours du terrain.
Le véritable enjeu est de transformer cet outil en levier de pilotage des recrutements.

Valider avant utilisation

Avant de lancer les entretiens, les RH et le manager doivent valider ensemble :

• la cohérence du barème ;
• la clarté des critères ;
• la compréhension des questions.

Une courte répétition interne (10 minutes) permet d’ajuster la grille avant la mise en œuvre.

Mesurer la pertinence après recrutement

Trois à six mois après l’embauche, comparez le score obtenu par le candidat recruté et sa performance réelle en poste. Cet exercice révèle quels critères étaient réellement discriminants… et lesquels méritent d’être ajustés.

Industrialiser l’approche

Progressivement, créez une bibliothèque de grilles types par famille de métiers. Chaque nouvelle embauche devient alors plus fluide : le cadre existe déjà, il suffit de l’adapter.

Conclusion

Co-construire une grille d’évaluation avec les managers, c’est créer un langage commun entre RH et opérationnels. Une grille claire permet d’impliquer les managers dans la décision, de réduire les biais d’évaluation, et de gagner un temps précieux au moment du choix final. C’est moins de subjectivité, plus d’équité, et des recrutements qui tiennent leurs promesses.